林内集團社長内藤弘康:讓林内為全世界更多的消費者帶來愛和溫暖

                    

本文來源: 《電器》雜志 作者: 于昊,由 電小二 整理編輯!轉載請注明來源!

2019年,創立于1920年的全球“熱能器具”專業制造商日本林内集團,走入了企業發展史上的第99個年份。林内集團的第五代領導人、林内集團社長内藤弘康,将帶領這家全球著名的熱能器具制造商迎來“百年慶典”的輝煌時刻。
在這個企業發展百年曆史更替的關鍵時期,内藤弘康為林内集團定下了全新的發展目标——強化海外市場戰略。
2019年5月14日,神采奕奕的内藤弘康出現在《電器》記者面前,而他手中的名片變得和以往不太一樣——名片上,4月1日才正式啟用的“Rinnai”新LOGO字體較以往變得更細、更簡潔。内藤弘康笑着表示,下一個百年,林内集團的戰略重心在海外市場,林内需要在強化全球發展戰略的進程中,煥發百年品牌的新活力。

海外戰略,五十年彈指一揮間
再次走入林内集團的總部大樓,迎賓大廳醒目的“Rinnai”标識下依舊靜靜伫立着兩尊雕像,他們就是林内集團的兩位創始人:内藤秀次郎和林兼吉——林内集團的名字也由這兩位創始人的姓氏合二為一得來。如今這由兩人姓氏組合而成的品牌,已經在全世界很多地方成為“專業熱能器具制造商”的代名詞。
備受全球用戶青睐的成果,是在過去這風雲激蕩的百年中,林内屢次抓住重大曆史機遇,逐步積累而來的。
1955年,年營業額為6億日元的林内公司投入2億日元與德國Schwank公司進行紅外線燃燒技術合作,這項合作幾乎賭上了整個公司的命運。幸運的是,這項技術的引入為林内打開了市場,産品銷售越來越好,林内迎來了第一次飛速發展。1971年,林内通過進行燃氣具電子技術變革實現了第二次飛躍,林内在燃氣器具裡面首次加入電子控制部件,這使得燃氣具的安全性能和使用方便性大大提升。此後,林内引入豐田的管理模式,讓林内實現在思想、硬件和軟件三位一體的變革,實現了現代企業的精益升級,為林内保持内部生命力、外部競争力以及全球市場的拓展能力做出了巨大的貢獻。
正是幾次重大的曆史機遇,令林内在全球化發展的道路上實現了逐步進階。
1970年,在林内集團成立50周年的時刻,林内開啟了全球化擴張的步伐。據内藤弘康介紹,在引入德國的紅外線燃燒技術後,林内的暖房産品在日本國内實現了“爆炸性”的銷售增長,此後燃氣具在日本國内的銷售越來越好。在這種情況下,林内第一次走出日本,在海外建廠,而海外發展的第一站選擇了離日本本島距離較近的中國台灣。
在中國台灣的海外分廠取得初步成效的同時,林内的燃氣具技術因為加入電子控制部件而實現了質的提升,從而為林内在韓國取得了巨大成功奠定了基礎。據内藤弘康回憶:“1974年林内進入韓國并在韓國建立工廠,填補了韓國燃氣竈具市場的空白,在很長的一段時間裡,韓國的燃氣竈具100%是由林内制造的。因此,現在很多年長的韓國人,都将燃氣竈稱作‘林内’。”
據内藤弘康介紹,自1970年開啟海外戰略以來,先後在澳大利亞、美國、巴西等地成立分公司。1993年林内在中國成立的上海林内公司,是林内第12個海外基地。迄今為止,林内集團已在全球17個國家及地區擁有40餘家生産、銷售分支機構。在此期間,林内圍繞熱能産品的核心技術,相繼推出了包括燃氣竈、燃氣烤箱、燃氣飯煲等在内的廚房設備,熱水器,燃氣采暖爐、紅外線取暖爐、燃氣空調等制暖空調設備,以及燃氣洗碗機、燃氣幹衣機等在多種多樣的熱能産品。
截至2018财年(2018年4月~2019年3月),林内集團營業收入達到3480億日元,連續多年實現營業收入快速增長。在經過近50年的發展之後,林内的海外市場營業收入規模已達到集團全部營業收入的50%。在林内所有涉足的國家中,它的産品都是高端品質的代表。

成功拓展海外市場的秘密
在内藤弘康的眼中,林内的全球化拓展曆程并無秘訣可言,但在《電器》記者看來,林内的全球化有着諸多獨特而有趣的方面。這些獨特的方面綜合在一起,形成了林内獨特的海外市場經營理念,即“在當地生産、在當地銷售”為基本模式,提供融入當地居住環境、風土習俗特點的産品和服務。
内藤弘康解釋了林内海外戰略幾個比較獨特的方面。
其一,秉持與當地企業合資建廠的模式。林内在過去50年來保持了幾乎一緻的進入海外市場的方式——合資。據介紹,早在林内開啟海外戰略的初期,這一模式就形成了。在上世紀70年代進入澳大利亞時,林内選擇收購一家當地的英國企業并與當地政府合資成立林内公司。自此之後,林内一直以50%股份與當地企業合資的方式進入海外市場。以上海林内為例,該公司的股權結構中,林内集團占50%,上海燃氣集團占45%。林内通過這種合資方式,實現了不同海外市場的産品差異化銷售,如在澳大利亞主銷的燃氣加熱儲水罐、在巴西主銷的燃氣壁挂爐、在美國主銷的混合型儲水式熱水器等。
内藤弘康解釋說:“林内在海外一直都在尋找值得信賴并對當地十分了解的夥伴實現長期合作,隻有充分發揮當地企業的作用,林内才能将自己的技術、産品和文化,以最恰當的方式輸出過去,從而讓林内可以為當地的消費者提供最合适的産品,也能讓當地的消費者信賴林内。”
其二,當地銷售和生産。林内堅持的海外戰略重要原則,就是在與當地企業合資的基礎上,實現本地生産和本地銷售。内藤弘康堅定地表示,林内的生産技術對海外市場是“毫無保留”地輸出,在符合當地條件的情況下,林内願意把最好的技術和最先進的生産設備輸出到當地工廠,并且願意把最好的産品交給當地人員去銷售。
林内會針對海外市場的情況,裝配最适宜當地産品和工業環境的生産設備,并且從工廠籌建期就會組織當地技術和生産人員來日本總部培訓,同時會委派日本資深的技術和生産專家到當地工廠進行指導或長期管理,工廠建立後的生産和銷售仍然主要依靠當地員工來實現。
内藤弘康以26年前的中國舉例,林内當年将最好的燃燒器引入中國市場,在日本完美無缺的燃燒器卻在中國市場屢屢出現不良反饋,而後才發現是中國的燃氣成分與日本有差别,因此林内迅速調整了産品設計來滿足中國市場的需求。
内藤弘康同樣以中國為例,講解了當地生産的必要性。“實現符合當地條件的生産是非常必要的,每個國家的工業環境、員工素質都不同,隻有結合當地實際情況實現的當地生産才能保證林内在海外市場的穩定發展。”内藤弘康舉例說,“1993年在中國上海建立工廠時,林内沒有将高度自動化的生産線照搬到上海,因為當時中國的人工成本比日本低很多,設備卻極為昂貴。為了結合中國當地的用工情況,林内和中方合作夥伴一起研究了最适宜的生産方式。”
其三,毫無保留地支持與最大限度的自主。與諸多日本跨國公司有着明顯區别,林内在充分實現當地生産、當地銷售的情況下,其派駐在海外分公司的日本員工少之又少。仍以中國市場為例,在這個林内最大的海外生産基地和銷售分公司裡,常駐的日本員工僅有9人。而在位居海外銷售額第二位的韓國,常駐日本員工也隻有3人,更多的區域隻有2人甚至1人。之所以隻派駐如此少的日本總部人員,正是要充分發揮林内在海外當地的員工能量,給當地分公司的員工支持和充分的自主性。
内藤弘康表示:“很多日本公司派到海外一個分公司的員工往往多達幾十人甚至上百人,但林内不會這樣,我們鼓勵當地員工及時發現問題、自主解決問題,充分實現适宜當地的管理方式,而不是強加一套日本的管理體系。總部會毫無保留地支持他們克服解決不了的難題。遇到特殊情況,總部會派相關員工去幫助他們解決問題,當地也可以派人員來日本學習。事實證明,這讓林内的海外分公司運營得穩定而成功。”
内藤弘康還特意強調了海外分公司的自主性。他舉例說:“日本總部不會為任何海外分公司設置銷售目标,因為沒有人比當地員工更加了解當地市場。試想,如果總部定下一個高速增長的目标,那麼将可能導緻當地出現林内産品的降價促銷或降低産品品質,這是得不償失的。”
其四,是林内的家庭文化。内藤弘康認為,林内與很多跨國公司在這一點上有差異,林内努力為每一個從海外來日本總部培訓的骨幹員工,給予家庭般的溫暖和感情。這種培訓不僅是技能的提升,更是林内文化精神的傳遞。
“林内的企業文化有兩點極為重要,一是‘品質就是我們的生命’,另一則是‘用熱能締造舒适生活’。林内通過培訓與交流,不僅将我們企業的本質文化傳遞到海外分公司,也讓這些接受培訓和交流的海外員工對林内有了家庭的感覺。”内藤弘康說,“家的感覺很重要,能夠讓員工有忠誠度和積極性,也能夠讓他們将這樣的感覺傳承下去,把林内的企業文化理念傳遞下去。”
内藤弘康特意強調,林内以家庭情感為紐帶的培訓,令海外員工對林内的文化有着強烈的認同。以中國前來日本接受培訓的員工為例,幾乎沒有出現過接受長時間培訓并掌握技術和技能後,回國後離職的現象。
事實上,正是林内在過去近50年的時間裡,堅持這樣的海外拓展戰略,從而将“專注、品質就是我們的生命、高自制化、高度責任心”的文化核心完整地輸出到全球各個分廠,令林内在任何一個海外市場都成為熱能器具領域高端品質的代表。
在全球熱能器具制造領域,林内無疑取得了巨大的成功。然而内藤弘康并不滿足于此。在林内即将走入第二個“百年征程”的時刻,林内适時地改變了LOGO形象,以迎合更多的全球年輕消費者。同時,林内也提出了全新的發展口号:通過強化新一代技術革新和海外成長戰略,走向全球品牌。
内藤弘康謙遜地表示:“很慚愧,林内海外市場發展了近50年,營收規模卻隻占總體規模的50%。但我希望林内在全球的員工能夠了解,在大家的努力下,面對着過去幾年世界經濟下行的挑戰,林内仍舊取得了穩定的業績增長。未來林内不僅不會放棄,還會進一步強化海外市場戰略,讓林内為全世界更多的消費者帶來愛和溫暖。”

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